Revista Farmespaña Industrial Julio-Agosto 2025

das y con tareas concretas a llevar a cabo. Si bien en las decisiones del plan estratégico la dirección combina recursos según sean ne- cesarios en los otros dos tipos de proyecto es fundamental cubrir tres recursos internos: manager o patrocinador, el project manager y el usuario de la instalación. En la figura 2 se puede observar la rueda que une las tres áreas comentadas anteriormente. El usuario elaborará con su equipo la infor- mación previa necesaria. Esta información la solicitan el project manager y el patrocina- dor. El Project manager gestiona la Oficina técnica, las afectaciones con otras áreas de planta y los aspectos legales. Y dispone del arma de gestión 3P (Plano, Planning, Pre- supuesto). Dependiendo de la valoración obtenida el patrocinador luchará por la via- bilidad del proyecto o se descartará. Debe quedar claro que cada organización dispone de unos recursos y cada uno de ellos con sus fortalezas y habilidades. El éxito en la ges- tión reside en la correcta elección de estas figuras. Documentación necesaria de control Existen infinidad de herramientas de softwa- re de organización para controlar un proyec- to. Como el objetivo del presente artículo no es el análisis de este tipo de herramientas, nos centraremos en las que propone la figu- ra 3 que podrían plasmarse perfectamente en tres hojas de un archivo Excel: La matriz máquina / instalación contiene la lista de equipos instalaciones y servicios en las que cada componente del grupo de trabajo de resolver las tareas relacionadas con la instalación (p.e. : desde el pedido hasta el montaje final incluyendo conexio- nes con otras máquinas y relaciones con proveedores) La matriz cualificaciones debe contener las tareas relacionadas con la cualificación de los equipos e instalaciones relacionadas (p.e.: desde el control de cambios hasta la cualificación de la operación) La punch list es una lista de tareas concre- tas a resolver antes de la próxima reunión del grupo de trabajo. Esta hoja es la que le da movimiento al grupo creando un compromi- so de respuesta. Evolución lógica en el tiempo Desde la viabilidad inicial hasta el cumpli- miento del periodo de garantía existen unos pasos a seguir en el tiempo que garantizarán una correcta evolución en el tiempo del pro- yecto evitando desviaciones tanto económi- cas, como de tiempo, como de definición de los requisitos iniciales. En la tabla 4 pode- mos ver tres ejemplos según la definición de Tipología de Proyectos de la figura 1: Nuevo formato en máquina, nueva planta de aguas, nuevo edificio de producción. Cada organización determinará los pasos necesarios para llevar a buen término el proyecto. Los pasos deben estar claramente definidos y contener los entregables que se- rán el inicio de la siguiente fase. Asimismo, es crucial establecer el inicio y final de cada fase y quién participa en ellas. En la figura 4 se establecen siete fases: Necesidad inicial, miembros del grupo de trabajo, información a obtener, establecer el tipo de proyecto y sus necesidades, es- tablecer responsabilidades, estructura de proyecto en ejecución integrando ingeniería y /o proveedor de maquinaria y servicio y fi- nalmente la puesta en marcha. Figura 2. Figura 3. INGENIERÍA FARMACÉUTICA 111 FARMESPAÑA INDUSTRIAL · JUL/AGO 25